Työsuhde Osakeoptiot Tutkimusta

Home 187 Artiklat 187 Työntekijän optio-oikeudet Perinteisesti optio-ohjelmia on käytetty yrityksille, jotka palkitsevat ylimmän johdon ja avainhenkilöitä ja yhdistävät edut yhtiön ja muiden osakkeenomistajien kanssa. Yhä useammat yritykset kuitenkin pitävät nyt kaikki työntekijänsä tärkeänä. 1980-luvun lopulta lähtien optio-oikeuksien haltijoiden määrä on kasvanut noin yhdeksän kertaa. Vaikka vaihtoehdot ovat merkittävin yksittäisen osakekorvauksen, rajoitetun kannan, fantomivaraston ja osakepalkkio-oikeuksien suosio on kasvanut, ja ne ovat myös harkitsemisen arvoisia. Laaja-alaiset vaihtoehdot pysyvät ennallaan korkean teknologian yrityksissä ja niitä on käytetty laajemmin myös muilla aloilla. Suuremmat julkisen kaupankäynnin kohteet kuten Starbucks, Southwest Airlines ja Cisco antavat nyt optio-oikeuksia useimmille tai kaikille työntekijöilleen. Monet huipputekniikan yritykset, jotka ovat tiukasti mukana, ovat myös riveissä. Vuodesta 2014 lähtien yleinen sosiaaliturva arvioi, että 7.2 työntekijää hallinnoi optio-oikeuksia ja luultavasti useita satoja tuhansia työntekijöitä, joilla on muita yksilöllisiä osuuksia. Tämä on alhaisimmillaan vuoden 2001 huipputasosta, kun numero oli noin 30 korkeampi. Lasku johtui suurelta osin kirjanpitosääntöjen muutoksista ja osakkeenomistajien paineesta vähentää osakepääomasta lainaa julkisissa yrityksissä. Mikä on optio-oikeus Optio-oikeus antaa työntekijälle oikeuden ostaa tietyn määrän osakkeita yhtiössä kiinteällä hinnalla tietyn määrän vuosia. Optio-oikeuksien hinta on nimeltään avustushinta ja se on yleensä markkinahinta optio-oikeuksien myöntämishetkellä. Työntekijät, joille on myönnetty optio-oikeuksia, toivovat, että osakekurssi nousee ja että ne pystyvät käteisvaroihin käyttämällä osakekannan ostoa alemmalla avustushinnalla ja myymällä sitten osakekurssi nykyisellä markkinahinnalla. Optio-ohjelmia on kaksi pääasiallista tyyppiä, joista jokaisella on ainutlaatuiset säännöt ja verotukselliset seuraukset: pätemättömät optio-oikeudet ja kannustinjärjestelmä (ISO). Optio-ohjelmat voivat olla joustava tapa jakaa omistajuus työntekijöille, palkita heidät suorituskyvylle ja houkutella ja säilyttää motivoitunut henkilöstö. Kasvun suuntautuneille pienemmille yrityksille vaihtoehdot ovat erinomainen tapa säilyttää rahat samalla kun työntekijöille annetaan tulevaisuuden kasvu. Niillä on myös merkitystä julkisille yrityksille, joiden etuusjärjestelmät ovat vakiintuneet, mutta jotka haluavat sisällyttää työntekijät omistukseensa. Vaihtoehtojen laimentava vaikutus, vaikka se myönnettiin useimmille työntekijöille, on tyypillisesti hyvin pieni ja sitä voidaan kompensoida niiden mahdollisella tuottavuudella ja työntekijöiden säilyttämisellä. Optiot eivät kuitenkaan ole olemassa olevien omistajien mekanismi, jolla myydään osakkeita, eivätkä yleensä ole sopimattomia sellaisille yrityksille, joiden tuleva kasvu on epävarmaa. Ne voivat myös olla vähemmän houkuttelevia pienissä, tiiviissä yrityksessä, jotka eivät halua julkistaa tai myydä, koska niiden on vaikea luoda osakkeiden markkinoita. Optio-oikeudet ja työntekijän omistusoikeus Omistajista riippuen vastaus riippuu siitä, keneltä kysyt. Edustajat kokevat, että vaihtoehdot ovat todellinen omistusoikeus, koska työntekijät eivät vastaanota niitä ilmaiseksi, mutta heidän on maksettava omat rahat osakkeiden ostamiseen. Toiset kuitenkin uskovat, että koska optio-ohjelmat antavat työntekijöille mahdollisuuden myydä osakkeitaan lyhyellä aikavälillä myöntämisen jälkeen, nämä vaihtoehdot eivät luo pitkän aikavälin omistajuusnäkökulmaa ja asenteita. Työntekijän omistussuunnitelman, mukaan lukien optio-ohjelma mukaan lukien, perimmäinen vaikutus riippuu paljon yrityksestä ja sen suunnitelman tavoitteista, sitoutumisesta omistuskulttuurin luomiseen, koulutuksen ja koulutuksen määrälle suunnitelmaan, Ja yksittäisten työntekijöiden tavoitteet (haluavatko ne pikemmin pikemmin kuin myöhemmin). Yrityksissä, jotka osoittavat todellista sitoutumista omistuskulttuurin luomiseen, optio-oikeudet voivat olla merkittävä motivaattori. Yritykset, kuten Starbucks, Cisco ja monet muut ovat avautumassa, osoittavat, miten tehokas optio-ohjelma voi olla yhdistettynä todellinen sitoutuminen kohtelemaan työntekijöitä kuten omistajat. Käytännön näkökohdat Yleensä optio-ohjelman suunnittelussa yritysten on harkittava tarkasti, kuinka paljon varoja ne ovat halukkaita asettamaan saataville, kuka saa optioita ja kuinka paljon työllisyys kasvaa niin, että oikea määrä osakkeita myönnetään vuosittain. Yleinen virhe on antaa liian monta vaihtoehtoa liian aikaisin, jättäen tilaa tuleville työntekijöille. Yksi suunnitelman suunnittelun tärkeimmistä näkökohdista on sen tarkoitus: onko suunnitelma tarkoitus antaa kaikille työntekijöille yhtiölle varoja tai antaa vain etua eräille avainhenkilöille. Haluako yritys edistää pitkäaikaista omistusta vai onko se Kertaluonteinen hyöty Onko suunnitelma tarkoitettu keinoksi luoda työntekijän omistus tai yksinkertaisesti tapa luoda lisää työntekijän etuja. Vastaukset näihin kysymyksiin ovat ratkaisevia määritettäessä erityisiä suunnitelman ominaisuuksia, kuten tukikelpoisuus, kohdentaminen, oikeuden syntyminen, arvostus, pitopäivät , ja osakekurssi. Julkaisemme Stock Options Bookin, erittäin yksityiskohtaisen opaskirjan optio-oikeuksille ja osakeostotarjouksille. Pysy informedArticles gt Investointi gt Työntekijöiden optioiden perusteet ja niiden käyttäminen Työntekijöiden optio-oikeuksien perusteet ja niiden käyttäminen Työsuhde-optio (ESO) on yksityisesti palkittu optio-oikeus, joka annetaan yrityksen työntekijöille kannustimena yrityksen kehittämisestä markkina-arvoa, jota ei voida käydä kauppaa avoimilla markkinoilla. ESO: t antavat työntekijöille oikeuden (ilman velvoitetta) hankkimaan ennalta määritellyn osakemäärän yrityksen nykyisestä tai lakko-osuudesta tietyn ajan kuluessa, minkä jälkeen vaihtoehdot vanhentuvat. Tämä määräaika tai harjoittelujakso on yleensä kymmenen vuotta. Jos yhtiön osakekurssi kohoaa harjoituksen aikana, työntekijä voi käyttää ESOa samanaikaisesti ostamalla alennetut osakkeet ja myymällä ne korkeammalla markkinahinnalla. Samaa ei kuitenkaan voida tehdä, jos varastossa pudotetaan lakkohinnan alapuolelle. Siksi yritykset käyttävät ESOssa korkeita palkkoja paitsi yksittäisen työntekijän rohkaisemana yritystason arvon kasvattamiseen. ESO-tyyppejä on kolme pääasiallista tyyppiä - ei-lakisääteiset, uudelleenlataus - ja kannustinvaihtoehdot. Ei-lakisääteinen ESO, joka tunnetaan myös ammattitaitoisena ESO: ksi, on ESOn vakiotyyppi. Siinä säädetään, että työntekijä ei voi käyttää optiota yhden tai kolmen vuoden ansaintajaksolla ja ansaitsee ero lakko-hinnan ja nykyisen hinnan välillä kerrottuna myytyjen osakkeiden kanssa. Ei-lakisääteiset eurooppalaiset standardointielimet eivät voi saada myyntivoitto verokantoja ja ne verotetaan täydellisessä verotuksessa, joka sisältyy vaihtoehtoiseen vähimmäisveroon (AMT) veroilmoituksiin. On tärkeää muistaa, että vaikka useimmat ei-lakisääteiset ESO-säännöt tulevat voimaan yhden tai kolmen vuoden ansaintajakson aikana, jotkut ovat lukittuja asteittaisella järjestelyllä, joka tunnetaan vaiheittaisena ansaitsemisena. Tämä tarkoittaa sitä, että työntekijä pystyy käyttämään pienen prosenttiosuuden vaihtoehdoista, kuten kymmenen, ensimmäisen vuoden aikana ja 20 vuoden kuluttua voi käyttää 20 vuoden kuluttua ja niin edelleen. Uudelleenlataus ESO käynnistyy kuin ei-lakisääteinen ESO, mutta ESO: n alkuvaiheessa, jossa työntekijä ansaitsee voiton, työntekijä palkitaan ESOn uudelleenlisäyksellä. Uusien optioiden avulla nykyinen markkinahinta tulee uusi lakko hinta. Kannustinjärjestelmä Optio-oikeuksilla kannustinjärjestelmään (ISO) sovelletaan lisäsääntöjä verojen minimoimiseksi. Työntekijän on odotettava vähintään vuotta ennen optio-oikeuden käyttämistä, mutta ei myy sitä vähintään vuoden kuluttua ostosta. Tämä poikkeaa merkittävästi ei-lakisääteisten eurooppalaisten standardointielinten samanaikaisesta osto-ja myyntitoiminnasta, ja se aiheuttaa suuremman riskin yhden vuoden varasto-ajan epävarmuuden vuoksi, koska varastot voivat laskea arvoa. Kuitenkin ISO: n verotetaan huomattavasti vähemmän kuin ei-lakisääteiset ESO: t pitkäaikaisella myyntivoiton verokannalla eikä tuloveroprosentilla. ISO: t myönnetään yleensä korkeammalle johdolle. Huomioitavaa ennen harjoitteluvaihtoehtoja Yleensä työntekijät istuvat optio-oikeuksillaan niin pitkään kuin mahdollista, ennen kuin he käyttävät vaihtoehtoja, elleivät heillä ole uudelleenlatausvaihtoehtoja, jotta he voisivat maksimoida arvonsa. Kuitenkin piste-com-kuplan ja vuoden 2001 teknisen onnettomuuden seurauksena työntekijöille on järkevää pitää yllä hyvin tietoa yrityksen taloudellisesta terveydestä. Rahoituksen turbulenssin aikoina, kuten vuosien 2008-2009 globaalissa finanssikriisissä, yritykset usein vaihtavat ESO: itaan ESOn uudelleenkäytöllä. Esimerkiksi jos yrityksillä oli alun perin 20 euron lakko ja osakkeet olivat laskeneet 10: een, yhtiöllä on oikeus peruuttaa kaikki alkuperäiset ESO: t ennen harjoituksen päättymistä, ja sen jälkeen antaa uusia ESO: ita 10: llä uudeksi lakkohinnaksi . Tämä käytäntö on suunniteltu ylläpitämään yritysten moraalia, vaikka yrityksen arvo vähenee. ESO: n käyttämiseksi työntekijä voi joko maksaa käteisvaroja, vaihtaa aikaisemmin omistaman työnantajan osakekannan kanssa tai samanaikaisesti lainata välitystoimintaa ja myydä riittävästi osakkeita kaupan kattamiseksi. Kotipaikka 187 artikla 187 Työntekijöiden omistus-, ja palkansaajakorvaukset NCEO on vuosien varrella suorittanut ja raportoinut työntekijöiden omistusta ja yritystoimintaa koskevasta tutkimuksesta. Tutkimus on hyvin konkreettinen: omistajuuden ja osallistavan hallinnan yhdistelmä on tehokas kilpailutekijä. Mikään omistajuus tai osallistuminen yksin ei kuitenkaan tee kovin paljon. Tulokset koskevat kaikkein selkeimmin tiukkoja yrityksiä. ESOP: iden ja yritysten julkisen sektorin yritysten välinen suhde on epäselvä. Laaja-alaisten osakepalkkiojärjestelmien rajallinen tutkimus on johdonmukaisesti johtanut myönteisiin tuloksiin. ESOP-tutkimukset ja yritysjohdon julkisissa yrityksissä tehdyt tutkimukset tulevat useammin yhteenvetona. ESOP: t ja yritysten suorituskyky 2000 Rutgers-tutkimus Vuonna 2000 pidetyssä suurimmassa ja merkittävimpänä ESOP-tutkimustyön tuloksena tiiviisti järjestetyissä yrityksissä Douglas Kruse ja Joseph Blasi Rutgers-yliopistossa totesivat, että ESOP-yritykset kasvattivat myyntiä, työllisyyttä ja myyntiedustajia noin 2,3 2,4 prosenttiin vuodessa yli sen, mitä olisi odotettu poissa ESOP: sta. ESOP-yritykset ovat myös jonkin verran todennäköisesti edelleen liiketoiminnassa useita vuosia myöhemmin. Tämä johtuu siitä, että ESOP-yritykset ovat huomattavasti todennäköisempää kuin vertailukelpoiset yritykset tarjoamaan muita eläke-etuusjärjestelyjä ESOP: n kanssa. Kruse ja Blasi hankkivat tiedostoja Dun ja Bradstreetiltä ESOP-yrityksiltä, ​​jotka olivat ottaneet suunnitelmat vuosien 1988 ja 1994 väliltä. Sitten ne sopivat yhteen muiden kuin ESOP-yritysten kanssa, jotka olivat vertailukelpoisia kooltaan, teollisuudeltaan ja alueeltaan. Sitten he etsivät, mistä näistä yrityksistä oli myynti - ja työllisyystiedot käytettävissä kolme vuotta ennen suunnitelmien alkamista ja kolme vuotta myöhemmin. Myynti - ja työllisyyskasvua koskevia tietoja verrattiin vuosittain kullekin paritulle yritykselle. He myös tarkistivat, että yritykset kirjoittivat työministeriöön selvittääkseen mikä niistä yrityksistä oli muita eläkeuudistussuunnitelmia. Lopulta he katsoivat, kuinka prosenttiosuus yhtiöistä pysyi liiketoiminnassa vuosina 1995-1997. Prosessi tuotti 343 ESOP-yritystä ja 343 paria kokonaisnäytteelle. Kuitenkin puuttuvat tiedot merkitsivät, että työllistämistietoja oli saatavilla ainoastaan ​​254 ESOP-yritykselle ja 234 parille, 138 ESOP-yritykselle ja 77 parille myynnistä sekä 115 ESOP-yrityksestä ja 65 parista myynninedistämistarkoituksessa (joitakin pariyrityksiä voitaisiin käyttää useampaan ESOP-yritykseen ). Tulokset osoittivat, että ESOP-yritykset toimivat paremmin ESOP-ajankohtana kuin ESOP-ennuste olisi ennustanut. Alla olevasta taulukosta käy ilmi, että ESOP-yrityksiä edeltävän ESOP-eron ero on ESOP-yritysten myynnin kasvusta, työllisyyden kasvusta ja myynnin kasvusta työntekijää kohden: Eroa ESOP: n jälkeen ennen ESOP-suorituskykyä Vuotuinen myynnin kasvu Vuotuinen työllisyyskasvu Vuotuinen myynnin kasvu työntekijää kohden Voisi olettaa, että myynti työntekijää kohden ei kasva 2,3 prosenttia vuodessa, koska myynti - ja työllisyyskasvuerot olivat suunnilleen samat, mutta tutkijat selittävät, että toimenpiteiden näytteiden erilaiset koostumukset tekevät tällaisesta yksinkertainen vertailu harhaanjohtava. Suhteelliset kasvuluvut saattavat tuntua pieniltä ensi silmäyksellä, mutta ennustetaan yli kymmenen vuoden ajan, mutta ESOP-yhtiö, jolla on nämä erot, olisi kolmasosa suurempi kuin sen pariliitos, joka ei ole ESOP-ottelu. Tutkimus, yritysten selviytyminen ja suorituskyky yksityisesti omistautuneissa ESOP-yrityksissä julkaistiin 21. vuosisadan jakamisomistuksessa, voitoissa ja päätöksenteossa (Advances in Participational amp: n työvoimavaltaisten yritysten taloudellinen analyysi, osa 14), Emerald-konserni Publishing Limited, s. 109-124. Vuoden 1986 NCEO-tutkimus Ensimmäinen tutkimus, jossa osoitettiin erityinen syy-yhteys työntekijän omistuksen ja yrityksen suorituskyvyn välillä, oli Michael Quarrey ja Corey Rosen NCEO: sta. Tutkimuksessa tarkasteltiin työntekijän omistusyhtiöiden suorituskykyä viisi vuotta ennen ja sen jälkeen, kun he ovat perustaneet työntekijöiden omistusosuudet (ESOP). Se indeksoi markkinoiden vaikutukset tarkastelemalla kuinka hyvin työntekijöiden omistusyritykset tekivät suhteessa kilpailijoihin ESOP-kauden ennen ja jälkeen, sitten vähennettiin erotus. Esimerkiksi jos yritys kasvaisi 3 kertaa vuodessa nopeammin kuin sen kilpailijat ennen ESOP-aikaa ja kuusi vuotta vuodessa nopeammin ESOP-ajan jälkeen, ESOP: lla olisi 3,0 eroa, muut ovat samat. Tutkimuksessa todettiin, että ESOP-yrityksillä oli myynnin kasvuvauhti 3,4 vuodessa ja työllisyyskasvu 3,8 prosenttia vuodessa ESOP-ajanjakson jälkeen, kuin mitä odotettiin ESOP-suorituksen perusteella. Kun yritykset jaettiin kolmeen ryhmään sen perusteella, kuinka osallistuvat hallinnoivat, ne olivat vain vain kaikkein osallistuvien yritysten voitot. Nämä yhtiöt kasvoivat 8-11 vuodessa nopeammin kuin niiden odotettiin kasvavan, kun taas keskiryhmä teki suunnilleen samoja, ja pohjaryhmän suorituskyky heikkeni. Pelkkä osallistuminen ei kuitenkaan riitä suorituskyvyn parantamiseen. Suuri osa tutkimuksista osoittaa, että osallistumisen vaikutus puuttuu omistajasta on lyhytikäistä tai epäselvä. Omistus näyttää tarjoavan kulttuurin liimaa, jotta osallistuminen jatkuu. New Yorkin ja Washingtonin tutkijoiden taloustieteilijä Gorm Winther sekä New Yorkin ja Washingtonin osavaltiot jatkoivat NCEO-tutkimusta samalla tutkimussuunnittelulla, mutta eri näytteillä. Yksi New Yorkin osavaltiossa työskentelevistä 25 työntekijän omistuksesta ja yksi 28 työntekijän omistuksesta Washington State. Kummassakin tutkimuksessa työntekijöiden omistussuhteella oli vain vähän tai ei lainkaan vaikutusta yrityksen suorituskykyyn, mutta merkittävä vaikutus yhdistettynä osallistuvaan johtamiseen. Washingtonissa yritykset, jotka yhdistivät omistuksen ja osallistumisen, kasvoivat työllisyyteen 10,9 vuodessa enemmän kuin mitä olisi odotettavissa. Myynti kasvoi 6 vuodessa enemmän. New Yorkin tulokset käyttävät korrelaatioita, eikä niitä voida verrata suoraan, mutta tulokset olivat samassa suunnassa. Washingtonissa useimmat työntekijöiden omistuksessa olevat yritykset, jotka osallistuivat osallistumiseen, olivat vielä parempia. Washingtonin tutkimuksessa todettiin myös, että omistajuuden ja osallistumisen synergiavaikutukset eivät vähentyneet, vaikka kontrolliryhmäyrityksillä ei ollut työntekijän omistusta, vaan oli voitonjaon ja osallistumisohjelmia. GAO-tutkimus Vuonna 1987 USA: n yleinen kirjanpitotoimisto (GAO) teki ennen ja jälkeen samanlaista metodologiaa, mutta kattoi 110 yritystä ja keskittyi tuottavuuteen ja kannattavuuteen. Käytetyt GAO-toimenpiteet olivat kiistanalaisia, koska ne olettaa, että työntekijöiden omistusyritykset eivät kasvattaneet yleistä korvausta, kun ne perustavat ESOP: n. Itse asiassa näyttää siltä, ​​että noin puolet kaikista ESOP-yrityksistä korottaa korvauksia ja muutama vähennä sitä. GAO-tulokset ovat luultavasti liian konservatiivisia tämän oletuksen vuoksi. GAO-selvityksessä todettiin, että ESOP-sopimuksilla ei ollut vaikutusta voittoihin, mutta osallistuvat työntekijöiden omistusyritykset kasvattivat tuottavuuden kasvua 52 vuodella. Toisin sanoen, jos yrityksen tuottavuuden kasvuvauhti olisi 3,0 vuodessa, se olisi 4,5 ESOP: n jälkeen. Brent Kramer - tutkimus Vaikka tutkimus ei täysin vastaa lähes tieteellistä tutkimusta, Brent Kramerin vuonna 2008 ESC-omistettujen 328 enemmistöomistuksessa olevien yhtiöiden kiehtova analyysi havaitsi, että näillä yrityksillä oli 8,8 työntekijää kohden myyntiä, joka oli suurempi kuin vertailukelpoinen - ESOP-yrityksiä. 100 ESOP-omistettua yritystä oli parempi kuin yli 50 mutta ei 100. Pienemmät yritykset ja yritykset, joilla on suurempi ESOP-tilin arvo työntekijää kohti, paransivat myös. Työntekijöiden vaikutus uusiin tuotteisiin, työn suunnitteluun ja markkinointiin liittyivät myös vahvasti suorituskyvyn tuloksiin. Jokaisen työntekijän yhden pisteen kasvun vaikutukset näiden kolmen tekijän yhteenlaskettuun määrään (viiden pisteen mittakaavassa) johtavat 19 000: een kasvuun ESOP-yrityksen myynnistä työntekijää kohden, Tutkimus ei osoita, että ESOP: n saaminen sinänsä saa aikaan nämä suorituskyvyn edut, koska se ei ole ennen ja jälkeen tutkimusta. Sen muotoilu ei voi sulkea pois sitä mahdollisuutta, että paremmin toimivilla yrityksillä on todennäköisemmin ESOP: ita. Suorituskyvyn korrelaatiot ovat kuitenkin vähemmän riippuvaisia ​​tästä kanan ja munan ongelmasta ja tarjoavat hyödyllisen käsityksen siitä, mikä tekee ESOP: stä työn, erityisesti vahvasti vahvistettaessa työntekijöiden osallistumisen merkitys. Kramersin tutkimus, työntekijöiden omistajuus ja osallistumisen vaikutukset yrityksen tuloksiin, oli hänen New York City Universityn väitöskirja. ESOP: t, yrityskulttuuri, voitot ja liikevaihto työssäkäyvien työntekijöiden palkkausyritysten toimivuuden parantamiseksi Parantavat parhaita yrityksiä, kansantaloustieteen tutkimuskeskuksen, Douglas Krusen ja Joseph Blasin Rutgersin ja Richard Freemanin Harvardin julkaisema valmisteluasiakirja 2012 että yhteiset kapitalistiset palkanmuodot liittyvät korkean luottamuksen valvontaan, päätöksentekoon osallistumiseen ja tiedon jakamiseen sekä erilaisiin myönteisiin käsityksiin yrityskulttuurista. Yrityksen tasolla palkkojen yhteiset palkkiot liittyvät vähäisempiin vapaaehtoisiin liikevaihtoihin ja suurempaan ROE: n oman pääoman tuottoon. Mutta korvaustilan ja työtapojen ja työpaikkakulttuurin välinen vuorovaikutus hallitsee yhteisen kapitalistisen palkan vaikutusta liikevaihtoon ja ROE: han. Jaettu kapitalismi on niiden termi ESOP: ita, laaja-alaisia ​​yksittäisiä pääomakorvaussuunnitelmia ja voitonjakoa. Tutkimuksessa todettiin, että ESOP-ohjelmilla on johdonmukaisesti voimakkaat vaikutukset, joita seuraa laajalti myönnetyt pääomasuunnitelmat. Tietoja kerättiin Great Place to Work - instituutista, organisaatiosta, joka tuottaa 100 parasta yritystä työskentelemään Amerikassa. Se on kenties suurin asiakaskunta, joka on koskaan kerätty työntekijöiden asenteista, organisaatiokulttuurista ja yrityksen tuloksista, jotka koskevat henkilöstön omistusta. Tämä on ensimmäinen kerta, kun tiedot on annettu tutkijoille. NCEO teki yhteistyötä Great Place to Work - instituutin kanssa, jotta tämä tapahtuisi. Tietokantaan kuuluu 780 yritystä, jotka ovat hakeneet 100 parhaita yrityksiä työskentelemään Amerikassa - kilpailussa vuosina 2005-2007. Kaikilla on yli tuhat työntekijää ja heistä on yhteensä yli kuusi miljoonaa työntekijää. Kyselyyn osallistui 305.339 työntekijää. Tiedot sisältävät sekä laajoja tutkimustuloksia 200-300 satunnaisesti valittua työntekijää kustakin yrityksestä ja instituutin 400 yrityksestä tekemää työpaikkakulttuurin arviointia. Tutkijat keräsivät myös taloudellista tulosta noin puolessa julkisen kaupankäynnin kohteena olevista yrityksistä. Yksi kuudesosa yrityksistä oli ESOP ja 9.1 oli enemmistöomisteinen. Tämä itsessään on silmiinpistävää. ESOP-yhtiöt ja etenkin enemmistöosuuskunnat ovat huomattavasti yliedustettuina sekä hakijoina että voittajina näissä parhaissa yrityksissä työskentelemään verrattuna niiden vastaavaan kokoonpanoon vastaavissa yrityksissä. ESOP: n hallussa olevien osakkeiden keskimääräinen osuus on 17,4, mutta mediaani on vain 5,9, koska monet yritykset ovat julkisia. ESOP: t vähentävät merkittävästi liikevaihdon aikomusta ja liittyvät voimakkaasti työntekijöiden näkemykseen sitoutumisasteesta ja heidän käsityksestään, että heidän yrityksensä on hyvä paikka työskennellä. Esimerkiksi ESOP - ja sitoutumispisteiden regressiokertoimet viittaavat siihen, että ESOP: n enemmistö kasvattaa sitoutumispistemääriä ja hyvän paikan työindeksin pisteytyksille noin 5: llä sen suhteen, mitä heillä ei olisi ESOP: ta. Tämä ei ehkä näytä suurelta, mutta koska se on suurempaa kuin millä tahansa muulla mallin muuttujalla (voitonjako ja vaihtoehdot), se on merkittävä. Organisaatiokäyttäytymisen selittämisessä on merkitystä, joka kertoo 5: stä sen muunnelmasta, kun otetaan huomioon kaikki monet asiat, jotka voivat vaikuttaa käyttäytymiseen tai ovat arvaamattomia. Suurin osa ESOP: ita oli suunnilleen samaa vaikutusta liikevaihdon tarkoitukseen, joka oli jälleen suurempi kuin mikään muu tekijä. Taloudellisessa suorituskyvyssä tutkijat pystyivät vain katsomaan julkisia yrityksiä ESOP-ohjelmilla, joilla oli yleensä hyvin pieniä suunnitelmia (noin 5 omistusosuutta). Valtaosa omistamista ESOPista pidetään tiiviisti ja taloudelliset tiedot eivät ole saatavilla. ESOP: lla ei ollut merkittävää itsenäistä vaikutusta oman pääoman tuottoon, mutta ESOP: ien tai muiden yhteisten kapitalismin lähestymistapojen yhdistäminen työntekijöiden sitoutumiseen oli 3,9 suurempi kuin yrityksillä, joilla ei ole tätä yhdistelmää. Pelkästään sitoutumisella ei kuitenkaan ollut merkittävää vaikutusta. Pelkästään ESOP: illa, kuten kaikilla muillakin kapitalismin yhteiskunnallisilla toimenpiteillä, on hyvin vähäinen vaikutus taloudelliseen tulokseen (mitattuna Return on Assetilla), mutta yhdistettynä korkeisiin työntekijöiden sitoutumispisteisiin on merkittävä vaikutus. Vuosien 2002, 2006 ja 2010 sosiaaliset tutkimukset osoittavat myös, että työntekijöitä, jotka ovat työntekijöitä 40, on lähes 50 vähemmän todennäköisesti sanoa etsevänsä työtä seuraavana vuonna verrattuna ei-omistajiin. Työkyvyttömyyden vähentämisen vaikutukset työntekijöiden palkkaukseen ja työttömyyteen Yksi reaktio edellä esitettyihin havaintoihin voisi olla, että työntekijöiden omistusyritykset parantavat palkkojen tai etujen korvaamista. Washingtonin yliopiston yhteisön kauppa - ja elinkeinoministeriön Washingtonin ja Washingtonin osavaltion osastopäällikkö Peter Kardas ja Jim Keogh vuonna 1998 tekemä tutkimus osoittavat, että ESOP-yrityksissä työntekijöitä on huomattavasti paremmin kompensoitu kuin verrattavissa oleviin työntekijöihin - ESOP-yrityksiä. Vuoden 1995 työllisyys - ja palkkatietojen perusteella Washingtonin osavaltion työllisyyden turvallisuusosastosta ja vuoden 1995 yritysten eläkkeistä saaduista tiedoista ja liittovaltion tuloveroilmoituksesta 5500 tutkimukseen vastasivat 102 ESOP-yritystä, joissa oli 499 vertailuryhmää teollisen luokituksen ja työllisyysaste. Palkkasummassa keskimääräinen tuntipalkka ESOP-yrityksissä oli 5-12 korkeampi kuin vertailuryhmien keskimääräinen tuntipalkka verrattuna vertailukelpoisten palkkojen tasoon. Tutkimuksessa todettiin, että kaikkien eläke-etuuksien keskiarvo ESOP-yrityksissä oli 32 213, ja vertailuryhmien keskiarvo oli noin 12 735. ESOP-yritysten keskimääräinen arvo oli vain 7 952, kun vastaava osuus ESOP-yrityksistä oli 12 735. Ottaen huomioon, että tyypillinen ESOP on todellisuudessa noin 20 sijoitettu monipuolisiin varoihin kuin yhtiön varoihin, ESOP-yhtiöiden työntekijöillä olisi ollut yhtä paljon monipuolista omaisuutta kuin työntekijöillä olisi kaikilla varoilla muissa kuin ESOP-yrityksissä. ESOP-yrityksissä keskimääräinen yritysten osuus työntekijää kohden vuodessa oli 9,6 ja 10,8 palkkaa vuodessa sen mukaan, miten se mitataan. Ei-ESOP-yrityksissä se oli välillä 2,8 ja 3,0. Työntekijöiden kapitalismin tai yrityssosialistisen laajaperäisen työntekijän osakekannan, Michiganin yliopiston E. Han Kimin ja North Carolina Carolyn yliopiston sivutoimistojen Chapel Hillin (tämän kirjallisen tekstin mukaan) todettiin, että ESOP: t omistavat vähemmän kuin Yhtiön osakkeista 5 on pieniä mutta positiivisia 0,8 vaikutusta kokonaiskorvauksiin, kun taas yrityksissä, joissa ESOP omistaa yli 5, korvauksen kokonaismäärä on 5,2 suurempi. Mitä enemmän ESOPin liittyy vipuvaikutus, sitä alhaisempi on työntekijöiden palkkojen nousu, ehkä siksi, että yritykset käyttävät pidättäytyneitä kokonaiskorvauksiin suuremman velan edessä. Sitä vastoin sellaisten yritysten osamääriä, joissa ESOP perustettiin vähenevän myynnin yhteydessä, oli pienempi kokonaiskorvaus (2,8 pienille ESOP-arvoille ja 6,3 suurille ESOP-maksuille). Työntekijöiden omistajuussäätiön rahoittamassa 2010 hankkeessa NCEO teki laajan analyysin ESOP-yrityksistä, jotka käyttävät Yhdysvaltojen työministeriön 5500-raporttien tietoja. Toisin kuin aikaisemmissa tutkimuksissa, tutkimuksessa koottiin huolellisesti useiden suunnitelmien tietoja yhdestä yrityksestä. Se ei myöskään ollut näyte. Tarkastelimme jokaista ESOP-yritystä, jonka tietoja on saatavilla kaikista eläkesuunnitelmista. Tutkimuksessa todettiin, että ESOP-yritykset tarjoavat todennäköisemmin toisen määritellyn osuuden (DC) suunnitelmaa kuin muut kuin ESOP-yritykset tarjoavat lainkaan DC-suunnitelmaa ( 56 verrattuna 47: een. Vain DC: n omaisuuserät alun perin osallistuivat yhtiöön, ESOP-osallistujilla on noin 2,2-kertainen osuus niiden kirjanpidossa osallistujina vertailukelpoisissa ei-ESOP-yrityksissä, joissa on DC-suunnitelmat ja 20 enemmän varoja kokonaisuudessaan. joka on ESOP: n aktiivinen osallistuja viimeisimmän käytettävissä olevan vuoden aikana. Verroissa keskimääräinen ei-ESOP-yhtiö, jolla on DC-suunnitelma, osallistui 2,533 aktiiviseen osallistujaan kyseiseen vuoteen verrattuna, eli keskimäärin ESOP-yrityksillä oli 75 enemmän niiden ESOP-järjestelmät kuin muut yritykset osallistuivat ensisijaiseen DC-suunnitelmaansa. Suunnitteluaikojen, työntekijöiden määrän ja liiketoiminnan tyyppi kontrolloi ESOP-etua 90: stä 110: een e ei-ESOP-yrityksiä otoksessamme. ESOP-periaatteiden kriteerinä on ollut se, että nämä suunnitelmat ovat liian vaarallisia eläkejärjestelyinä. Työministeriöstä saadut tiedot eläkesuunnitelmista, joissa on vähintään 100 osallistujaa, osoittavat kuitenkin, että ESOP-ohjelmat ylittivät 401 (k) - suunnitelmat 15: llä 20 vuoteen vuosina 1991-2010 ja alittivat vain kolme (kaksi samaa). Ne olivat myös vähemmän haihtuvia kyseisenä ajanjaksona, mitattuna keskihajontapisteillä vuosina 1991-2000, 2001-2010, 2006-2010 ja 2008-2010 (analyysit. Alla olevassa taulukossa on yhteenveto havainnoista: Lähde: Yksityinen eläketurvamuutto Historialliset taulukot ja kaaviot, Yhdysvaltain työministeriö Työsuhde-etuudet Turvallisuushallinto, marraskuu 2012 ESOP ja laaja-alaiset osakepohjaiset yhtiöt ovat myös vähemmän todennäköisesti asettaneet ihmisiä irti. Vuoden 2014 yleinen sosiaalinen katsaus osoitti, että 1,3 työntekijää, vuonna 2006 luvut olivat 2,6 ja 12,3 vuonna 2006, luvut olivat 2,3 verrattuna 8,6 ja vuonna 2002 12,1 ja 2,6. etuudet ja etuoikeutetut verot Liittovaltion hallitukselle vaihtelivat 8 miljardilla taantumattomalla vuodella 13 miljardiin taantuman aikana. Julkiset yritykset ja ESOPs Edellä mainitussa, vuonna 2008 julkaistussa tutkimuksessa Kim ja Ouiment Pohjois-Karolin yliopistossa todettiin myös, että ESOP-ohjelmilla on myönteinen vaikutus yrityksen arvoon. Tobins Q: n, osakekannan arvon ja sen kirjanpitoarvon suhteen) havaittiin, että ESOP: t johtivat 8,12 prosentin nousuun yrityksen arvostuksessa suhteessa alan mediaaniin. Yritykset, joilla on vähemmän kuin viisi omistajaa, ovat osoittaneet arvonnousun nousevan 16: een verrattuna alan mediaaniyhtiöihin, joissa suurempien ESOP-ohjelmien määrä ei kasvanut tai laski. Yritysten arvon vaikutus on positiivisesti korreloitu suuremman vipuvaikutuksen kanssa, ehkä siksi, että yritykset pitävät kokonaiskorvauskustannukset neutraalina. Tutkimuksensa toteuttamiseksi Kim ja Ouiment tutkivat julkisen sektorin yrityksiä ESOP: iin vuosien 1980 ja 2004 välisenä aikana, joille he voisivat määrittää adoptiopäivän ja joille oli riittävästi tietoja ennen ja jälkeen tietojen analysoimiseksi merkittävällä ajanjaksolla. He löysivät 756 julkista ESOPa tänä aikana, mutta heillä oli tarvittavat tiedot 418: lle. ESOP-tutkimuksissa ensimmäistä kertaa tutkijat käyttivät Census-työviraston standardinmukaista tilastoaluetteloa. Luettelo sisältää yksityiskohtaisia ​​tietoja kaikista korvauksen muodoista, mukaan lukien ikäluokat, etuudet, lomapolitiikka, irtisanomiskorvaus jne. Tästä tutkijat laskivat mittauksen kokonaiskorvauksesta ja eduista. Nämä tiedot yhdistettiin sitten Compustatin tietoihin yrityksen suorituskyvystä. He analysoivat suorituskykyä viisi vuotta aikaisemmin ja kymmenen vuotta ESOP: n perustamisen jälkeen, lukuun otta - matta hyväksymisvuotta, joidenkin näyteyhtiöiden lyhyemmällä aikajaksolla vähemmistöyrityksille. Julkisen sektorin talousjulkaisussa julkaistussa ESOP Performance Pulse - lehdessä, Robert Stretcher, Steve Henry ja Joseph Kavanaugh julkaisivat lehdistötiedotteessa Journal of Employee Ownership Law ja Finance, 196 julkisen kaupankäynnin kohteena olevista US ESOP - yhtiöistä vuosina 1998-2004. ESOP-yritys sovitettiin vastaaviin ei-ESOP-yrityksiin. Tämä on yksi harvoista julkisen yrityksen tutkimuksista, joissa käytetään enemmän metodologisesti tiukkaa sovitettua parin tekniikkaa. ESOP-yhtiöillä oli tuotot, jotka olivat korkeammat kuin sovitut, ei-ESOP-yritykset, kaikissa seitsemässä vuodessa, nettovoitot marginaalit, jotka olivat korkeammat kaikissa viidessä vuodessa, jolloin käytettävissä oli vertailukelpoisia tietoja ja parempia liiketoiminnan rahavirtoja kolmessa viidessä vuodessa missä tietoja oli saatavilla. Kirjoittajat esittävät tiedot joka vuosi, eikä yksittäisenä yhteenvetona. Alla esitetään oma laskettu keskimääräinen ero kyseisillä vuosilla: Oma pääoman tuotto: 5,5 Voittomarginaali: 10,3 Liiketoiminnan kassavirta omaisuuseriin: .0,1 Useilla muilla toimenpiteillä erot saavuttivat tilastollisen merkityksen alle enemmistöllä mitatuista vuosista. Kun otetaan huomioon, että ilmoitetut erot saattavat johtua sattumasta, voimme laskea keinot eroista vuosittain kullekin näistä toimenpiteistä: Oman pääoman tuotto: 5,6 Myynnin kasvuvauhti: -0,8 Markkina-arvo - book-suhde: 0,8 Velkasuhde: -2,9 Liiketoiminnan rahavirta myyntiin: 0,4 Liiketoiminnan kassavirta työntekijää kohden: 5,7 Kun työvoimalla on ääni yritysjohtamisessa, Olubunmi Faleye, Vikas Mehrotta ja Randall Morck (kansallinen taloustieteiden työvaliokunta Paper, nro 11254, 2005), kirjoittajat tarkastelivat 225 julkista yritystä, joilla oli 5 tai useampi ESOP: n hallussa oleva yhtiöosuus. He havaitsivat, että tuottavuus, Tobins q (yritysten arvopapereiden markkina-arvon ja aineellisten hyödykkeiden korvausmenojen suhde), pitkän aikavälin investoinnit, operatiivinen riski ja kasvu olivat huonompia työntekijän omistusyhtiöissä kuin ESOP-julkisissa yrityksissä yritykset. Esimerkiksi ESOP-yhtiöiden mediaani Tobins Q oli .0975 ja ei-ESOP-yrityksille 1.026. Keskimääräinen vuotuinen liikevaihto kasvoi 5,7 prosenttia ESOP-yrityksistä verrattuna 8,7: een ei-ESOP-yrityksissä. ESOP-yritysten kokonaistehokkuuden tuottavuus oli -012, kun se oli ESOP-yrityksiä. Tutkimuksessa tarkasteltiin 100 ESOP-ohjelmaa ja 115 yritystä, joiden suunnitelmat oli tarkoitus olla vähintään viisi vuotta ennen vuotta 1995. Tietoja kerättiin vuosina 1995-2001. Yleensä ESOP-yritykset menestyivät vähemmän kuin ESOP-vertailu. Kirjoittajat väittävät, että työvoiman äänet aiheuttavat heikkouden, koska työntekijät äänestäisivät osakkeitaan suosimaan investointeja, tutkimusta ja kehitystä alhaisempia politiikkoja nykyisten palkkojen kasvattamiseksi. He eivät täsmennä, kuinka osallistujat voisivat mahdollisesti tehdä niin, koska he yleensä äänestävät vain hallituksen jäsenille ja tilintarkastajille, eivät useinkaan äänestä ollenkaan, he harvoin äänestävät paljon yksimielisesti ja ovat joka tapauksessa yleensä äänestäneet johtajista, jolla ei ole mielekästä vastustusta. On myös tärkeä kysymys siitä, ovatko työntekijöiden omistussuunnitelmat yliedustettuina alikehittyneillä teollisuudenaloilla. Kirjoittajat eivät hallitse tätä muuttujaa, vaikka tiedämme, että lentoyhtiö-, teräs - ja pankkitoimialat olivat huomattavasti yliedustettuina julkisen yrityksen työntekijöiden omistussuunnitelmista opintojakson aikana. Kirjoittajat valvovat aiempaa taloudellista suorituskykyä (viisi vuotta ennen työntekijän omistussuunnitelmaa), mutta lento - ja terästeollisuudessa koko toimiala kärsi huomattavasti pian näiden suunnitelmien käynnistämisen jälkeen. Suunnitelmat luotiin molemmissa tapauksissa, koska toimialat olivat edelleen kohtuullisessa taloudessa, mutta kärsivät mahdollisesti vakavista tulevista ongelmista. Nämä ongelmat johtivat itse asiassa monien yritysten kumoutumiseen molemmilla aloilla. Kummassakin tapauksessa suunnitelmat sisälsivät huomattavasti suurempia omistusosuuksia kuin normaalit suunnitelmat. Tulokset näyttävät kuitenkin riittävän vahvoilta tukemaan väitettä, jonka mukaan vain työntekijän omistussuunnitelman laatiminen ei paranna suorituskykyä ja voi vahingoittaa sitä, ellei siihen liity omistuskulttuuria. Hewitt Associatesin Northwestern Universityn Hamid Mehranin vuonna 1999 tekemä tutkimus osoitti, että 382 julkisen kaupankäynnin kohteena olevan yrityksen ESOP-yksiköt kasvattivat 2,7 prosentin tuottoaan (ROA) yli sen, mitä muutoin olisi odotettavissa. Tutkimuksessa tarkasteltiin yrityksen taloudellista hyötyä kaksi vuotta ennen suunnitelmien toteuttamista ja neljä vuotta myöhemmin. Jokainen yritys verrattiin teollisuusmallin ROA-lukuihin molemmilla kausilla. Mehran havaitsi myös, että 303 ESOP - yhtiössä elossa koko neljän vuoden ESOP-tutkimusjakson jälkeen ROA oli 14 vertailuryhmän pistemäärää korkeampi, kun taas 382 yritystä ryhmässä ROA oli 6 vuodessa neljän vuoden ajan. Yrityksistä yli 60 kokenut osakekurssinsa nousu ESOP: n julkisen ilmoituksen kahden päivän aikana, kun kaikkien yritysten keskimääräinen kasvu oli 1,6. Tämä viittaa siihen, että osakemarkkinat reagoivat nyt positiivisesti ESOP-ohjelmiin, muutos 1980-luvulta, jolloin ESOP-ilmoituksia pidettiin usein osoitus siitä, että yritys yritti estää vihamielisen haltuunoton. Muut tutkimukset tarkastelevat ennen ja jälkeen tuloksia, joissa on erilaisia ​​päätelmiä. Donald Collat ​​selvitti vuonna 1995 tekemässään tutkimuksessa, että julkiset yritykset, jotka eivät ole perustaneet ESOP-järjestelmiään vastauksena ostovoimakysymyksiin, havaitsivat liikevoittomarginaalit parantuivat 2,1 vuodessa verrattuna ESOP-suoritustasoonsa. Tutkimuksessa tarkasteltiin yrityksiä kolme vuotta ennen ja jälkeen ESOP, indeksointi markkinoiden vaikutuksia. Vastuuvakuutus ESOP: t laskivat kuitenkin 3,3. Vuoden 1996 tutkimuksessa Mary Ducy, Zahid Igbal ja Aige Akhigbe havaitsivat, että ESOP-yrityksillä on operatiivisen kassavirran väheneminen 0,2-2,1 prosentilla ESOP-suorituksen jälkeen, myös kolmen vuoden kuluttua, kolmen vuoden kuluttua toimenpiteestä ja jälleen markkinoiden vaikutusten indeksointi. Vaikka nämä ovat perusteellisimpia useista julkisen yrityksen ESOP-tutkimuksista, toiset tulevat samankaltaisesti toisiinsa. Margaret Blair, Douglas Kruse ja Joseph Blasi vuonna 1998 tekemässä tutkimuksessa todettiin, että ESOP: n julkisesti noteeratut ja vähintään 20: n omistamat yritykset ovat organisatorisesti vakaampia kuin vastaaviin muihin kuin ESOP-yrityksiin. Tarkasteltaessa yrityksiä vuosien 1983 ja 1996 välisenä aikana tutkimus osoitti, että ESOP-yritysten 74,1 prosenttia pysyi itsenäisenä toimintana, kun taas vertailuyritysten osuus oli vain 37,8 (luvut muuttuivat 59,3: een ja 51,1: een vuosina 1983-1997). Yksikään ESOP-yhtiöistä ei mennyt konkurssiin, mutta 25 vertailuryhmää teki. Nämä sekoitetut tulokset luultavasti selittyvät kolmella tekijällä. Ensinnäkin vuoden 1997 NCEO-selvityksessä todettiin, että julkiset yritykset näyttävät yleensä tarkastelevan työntekijän omistusta pelkästään etuusjärjestelynä, joka ei ole osa nimenomaista organisaatiokulttuuria, kuten monet läheisesti pitävät yritykset tekevät. Toiseksi ESOP-yritykset julkisissa yrityksissä omistavat yleensä huomattavasti pienemmän prosenttiosuuden yrityskannasta kuin ESOP-järjestöt tiukassa yrityksessä. Lopuksi useissa tapauksissa julkisen yrityksen ESOP-yksiköt yksinkertaisesti korvasivat nykyiset suunnitelmat, joissa yritys osallistui yhtiön varastossa 401 (k) - suunnitelmaan. Nyt yhtiö käytti ESOP: ia tämän panoksen tekemiseen sen sijaan. Hence, the before was really not much different from the after, so not much could be expected to change. Broadly Granted Stock Options and Corporate Performance One of the most comprehensive and convincing studies to date on the effect of broad-based option plans on company performance was by Yael V. Hochberg of the Kellogg School of Management at Northwestern University and Laura Lindsey at the W. P. Carey School of Business at Arizona State University. They found that companies that granted options broadly to their employees showed a significant improvement in industry-adjusted return on assets (ROA) while companies that granted options more narrowly showed a decline in performance. The study, Incentives, Targeting and Firm Performance: An Analysis of Non-Executive Stock Options, appeared in the November 2010 (Vol. 23, No. 11) issue of the Review of Financial Studies . The primary data source for the study was the Investors Responsibility Research Center (IRRC) Dilution Database. That contains company option plan information collected from public filings for firms in the SampP 500, SampP midcap 400, and the SampP small cap 600. The study period was from 1997 through 2004. The identification of companies with broad grants is inferential. Following prior researchers, they identify companies where the bottom 90 of the workforce gets half the option value, after making certain adjustments. This complex calculation cannot assure that the data set they are using is entirely composed of companies that actually grant options to more than half their work force (the definition of broad-based used by other studies on this topic). They identify 44 of the companies as having broad-based plans by this definition. Looking at non-executive options and the subsequent firm operating performance as measured by the firms industry adjusted return on assets (ROA), the authors found that both the existence of a broad based option plan and the implied incentives of an option plan exert a positive effect on firm performance. holding all other variables constant, a move from the 25th percentile of per-employee delta that is, increased option grants per employee to the 75th percentile of per employee delta implies an increase of 0.17 in ROA and a 0.15 increase in cost-adjusted ROA. The effect we estimate is approximately a 0.4 percentage point change in industry-adjusted ROA for every 1000 increase in per employee delta. Since the average per employee delta in our sample is about 760, a 1000 increase represents a little over a doubling of pay to performance sensitivity. By contrast, companies with grants focused on executives did worse: for both performance measures, the coefficient on aggregate option incentives for firms with broad-based option plans is positive and statistically significant and the coefficient on incentives for firms without broad-based plans is negative. The relation between incentives and performance was confined to smaller firms in the bottom half of total employment, however. The authors also segmented the companies into those where an increase in the share price had a potential impact on option values above and below the median amount. Companies with this greater leverage opportunity do significantly better. The authors examined a number of potential alternative explanations for the results, such as region, research intensity, and the ability of broad-based option companies to attract and retain better employees. They found no evidence for any of these factors, however, and hypothesize instead that it must be that employees are monitoring other employees behavior more. In The Option to Quit: The Effect if Employer Stock Options on Turnover Intention, Serdar Aldamatz, Paige Ouimet, and Ed Van Wesep of the Kenan-Flagler Business School at the University of North Carolina found that broad-based stock option plans reduce employee turnover, especially where industry returns are increasing. The study was based on U. S. Census employment data as well as data on firm performance from Compustat and other sources. Only publicly traded companies were analyzed. The presence or absence of a broad based plan was inferred from the difference between options granted to all employees and options granted to top executives. While an imperfect measure, if anything, it introduces a conservative bias because some plans are being considered broad-based that are not, thus watering down the correlations that the researchers found. The findings show that turnover over three years is lower in broad-based plans, even when controlling for comparison companies without these plans. The most dramatic effect, however, is among companies in high-performing industries. Research shows that, logically enough, employees are much more likely to look for a new job if their industry performance is strong, leading to higher turnover during periods of strong industry stock market performance, on average. However, for firms with broad-based option plans, the relation is reversed. Firms with broad-based option plans plans do not realize higher turnover during periods of strong industry stock market performance because it is exactly at these times when the broad-based option plans shares are especially valuable and the strongest deterrent to involuntary turnover. In industries with a 10 over-performance, for instance, broad-based options reduce turnover by 20, relative to averages. (Average quarterly turnovers is 6.6 across the sample. If industry stock returns are 10, quarterly turnover at non-broad-based option plans firms increases to 7.09, on average. But quarterly turnover decreases to 5.82 in companies with plans, on average). There is a positive effect even in weaker performing industries, but it is small. The turnover findings mirror those from the study Does Linking Worker Pay to Firm Performance Help the Best Firms Do Better, a 2012 working paper published by the National Bureau of Economic Research, Douglas Kruse and Joseph Blasi of Rutgers and Richard Freeman of Harvard. The methodology for this project is described above in the ESOP section, where its results on ESOPs are detailed. The study found that of the 44.5 of the 780 firms applying for the 100 Best Companies award that grant stock options, the average percent of employees receiving stock options was 20.6 while the median was 6.5. Three quarters of the firms gave options to less than 25 of employees while 16.4 (7 of the total sample) of the companies were broad-based and gave stock options to more than half of their employees. Companies that grant options to 25 to 49 of their employees have about a 2 lower intention to turnover, while in the other two categories, the effect was negligible. There was no substantial effect on company performance from options alone, but the combination of options and engagement plans did result in modest improvements in return on assets. In Executive and Broad-Based Stock Options: Evidence From U. S. Panel Data, Rutgers University Working Papers (2005, James Sesil and and Yu Peng Li looked at 291 companies with broad-based option and executive option plans for which a start date could be identified for both plans (these dates could be different). They then looked at productivity, growth, and capital intensity changes for three years before and after the plans start dates. The table below provides the results for productivity, growth, and capital intensity in terms of the mean changes before and after the plans. Generally, the executive-only plans would have been established well before the broad-based plans. Mean productivity, growth, and capital intensity changes in three years before and after plan introduction Broad-based plan, before adoption Broad-based plan, after adoption The table indicates that the impact of the two kinds of plans was positive in each case, with more of a productivity impact from executive plan s. The researchers found that the impact of broad-based plans occurs primarily immediately after the plans introduction then levels off over five years. Executive-only plans, however, show continual improvement over the period. The researchers suggest, however, that this may be because executive plans tend to award grants annually or more often, while broad-based plans often make awards either only once or at periods less than annually. They did not assess how frequently this pattern occurs, but anecdotally, the NCEO would estimate that only about half the broad-based plans would provide annual and bi-annual grants during this time frame (they have become more common in recent years). Sesil and Li suggest that the continual reinforcement of regular grants may be critical to the incentive effect. In Broad-Based Stock Options Before and After the Market Meltdown (Rutgers Working Papers, 12006) by James Sesil and Maya Krumova, the authors used the same data set for the other studies in this series to evaluate companies with broad-based options in 1998 and 2000. The study looked at two issues: 1) would stock options be less effective in times of declining share prices than rising prices and 2) does the effectiveness of broad-based stock options depend on the size of the company (specifically, do employees react more positively in smaller companies where their individual efforts have a more visible effect) To analyze this issue, data were analyzed only for companies that provided stock options to 50 or more of their non-management employees and were in business from 1995 through 2002. From this, two datasets were created, one of 463 companies for 1995-1997, a period of rising stock prices, and one of 367 companies for 2000-2002, a period of falling prices. Companies were then classified as small (under 500 employees), medium (500-5,000), or large (over 5,000). Using data from Compustat, the researchers matched the broad options companies with comparable companies in their 2-digit SIC codes. Because the researchers could not know when the plans were established, they used a technique called a random effects estimator to correct for any bias these omitted data might introduce (this is a statistical technique used with panel data in a time series that allows corrections for certain missing data). In the 1995-1997 period, they found that companies with broad-based options had productivity levels 20 to 33 higher than comparable firms. The smallest companies and largest companies registered at about a 20 differential medium sized at 33. In 2000-2002, medium and large-sized companies retained these differentials the small company differential declined just over than 1. The results indicate that the declining stock market did not undermine the impact of broad options. Moreover, contrary to popular perception that the incentive effects of options should be lower in larger companies (because individual employee efforts seem to matter less), company size does not seem to be consistently related to performance. One of the largest studies on this topic was a 2000 study by Douglas Kruse, Joseph Blasi, and Jim Sesil of Rutgers University, and Maya Krumova of the New York Institute of Technology, using data provided by the NCEO. The study was published in our book Stock Options, Corporate Performance, and Organizational Change (now out of print). The study sample was drawn from the 1998 NCEO Current Practices in Stock Option Plan Design study. That study sent surveys to 1,360 companies that were identified as possibly having broad-based option plans, which we defined as plans in which more than 50 of full-time employees would actually receive options. We received 141 responses. For the Rutgers studys purposes, 105 companies provided usable data. The authors used a before and after approach to the data to reduce or eliminate sampling bias issues. Results were based primarily on the 91 of the sample companies that were publicly traded. Data were gathered on productivity, return on assets, Tobins Q (a complex financial measure of return on assets that produced similar results to the return on assets measure and is not reported here), and total shareholder return. These were then compared to all non-broad based stock option companies in their industries of similar size (the full sample group) and to paired comparisons of matched non-broad based stock option companies (the paired sample). Because few companies had discrete plan start dates early enough to perform a comprehensive before and after analysis, the researchers, as a substitute, analyzed companies in the period 1985-87 and 1995-97, reasoning that few, if any, of the companies had option plans in the earlier period and most had them in the later period. Comparisons were made with non-stock option companies for the two periods and the difference subtracted. In effect, the earlier period results provide a baseline to measure the performance in the later period. If a stock option companies had productivity 3 greater than its peers in the earlier period and 6 greater in the later period, than it could be argued that the plan improved relative performance on this measure by 3. The study found that productivity rates did improve with the institution of a plan. The difference between productivity scores from the for the overall sample from the pre-plan period (1985 to 1987) to the post-plan period (1995 to 1997) was 14.8 when the comparison group was all non-option companies and 16.8 when looking just at paired comparisons. Sampling error can be strongly rejected as an explanation for these results. Return on assets showed a similar pattern. Here the stock option companies showed an improvement of 2.5 on ROA relative to the full sample in the post-plan period compared to the pre-plan period. When just paired comparisons are used, the improvement was 2.05. Again, sampling error is very unlikely to have caused these results. Total shareholder return, however, showed no statistically significant difference in the relative performance during the two periods, meaning any measured change could simply reflect random sampling error. The researchers thus believe that the any value consequences of dilution caused by broad-based options seems counterbalanced by increased productivity. Looking simply at how the companies did in the period 1992 to 1997, without trying to adjust for market effects, a similar pattern emerged. Productivity growth was 1 per year greater and return on assets 5.8 greater, but shareholder return was not statistically distinguishable. In Non-Executive Employee Stock Options and Corporate Innovation, by Xin Chang, Kankang Fu, Angie Low, and Wenrui Zhang (Midwest Finance Association 2013 Annual Meeting Paper, 2013), the authors find that companies with broad-based stock options receive significantly more patents than companies without such options. The authors use the same methodology as Lindsay and Hochberg (see above) for estimating which firms have broad-based options. They look at the SampP 1500 for 1997 through 2005. Companies with broad-based plans tend to be younger and smaller. Companies that score higher on the KLD Employee Treatment Index and granting broad-based options (a measure of how well employer treat employees on a variety of issues) show a synergistic effect on patent generation. The study controlled for a large variety of factors, and ultimately concluded that moving from the 25th percentile to 75 percentile in the value of options to non-executives increased the measure of patents received by about a factor of two, while grants to top executives showed only an increase of a few percent. Conclusion Researchers now agree that the case is closed on employee ownership and corporate performance. Findings this consistent are very unusual. We can say with certainty that when ownership and participative management are combined, substantial gains result. Ownership alone and participation alone, however, have, at best, spotty or short-lived results. Sources for Future Research If you want to do further research in the area of employee ownership, the NCEO maintains a variety of useful data sources. For details, go to the article on the site NCEO Data Sources of Employee Ownership. Employee Stock Options Term paper on ESOP Submitted by Hitesh. K.R (1pi11mba59) Finance Cohart 1 What is an ESOP ESOP stands for Employee Stock Ownership Plan and is an employee benefit plan which makes the employees owners of stock in that company. An ESOP is required by law to invest primarily in the stock of the sponsoring employer. An ESOP is a qualified defined contribution plan and is similar to profit sharing plans. The employer can use it as a conduit for borrowing money from a bank or other lending institution. To set up an ESOP, the company creates a trust and makes annual contributions. Allocations can be in proportion to compensation, according to years of service, or a combination of both. Usually, an employee can join the plan after completing 1 year of service or 1000 hours of service within the year. When a participant in an ESOP plan has at least 10 years of service or reaches the age of 55, heshe must be given the option of diversifying hisher account up to 25 of the value. At the age of 60, the employee is given a one time option to diversify up to 50 of the account. This ruling of for ESOP shares allocated after December 31, 1986. Formation ESOPs are qualified employee benefit plans that exist in a highly regulated environment due to federal laws such as ERISA and federal regulatory agencies including the Internal Revenue Service and the Department of Labor. As a result, ESOPs require considerable advance planning to meet the legal requirements imposed on them and to satisfy the needs of employee participants. Our employee benefits specialists have provided counsel to numerous clients with ESOPs and can assist with the preparation, design and implementation of ESOP plans and trust arrangements. We have counseled organizations ranging in size from large public companies to small private and family owned businesses in connection with their ESOPs. ESOPs: The Basics An employee stock ownership plan is a kind of qualified employee benefit plan, meaning it qualifies for tax benefits if you abide by certain rules. A company sets up a trust fund for employees. The company then contributes cash to the trust so that it can buy company shares or just contributes shares. Alternatively, the trust can borrow money to buy shares, with the company repaying the loan by making contributions to the trust. Within limits, company contributions to the trust are tax deductible. Once shares are in the trust, they are allocated to accounts of at least all full-time employees (with some limited exceptions). They are then subject to vesting, and employees receive their shares when they leave the company. At that point, they can sell them back to the company or on the market, if there is one. Closely held companies must have their share price set by an annual outside appraisal. Employees own the shares through the trust, but closely held companies can control the voting of the trust on almost all issues if they so choose. Stock Options: The Basics Stock options allow employees to purchase shares in their company at a price fixed when the option is granted (the grant price) for a defined number of years into the future. Option rights are usually subject to vesting. For instance, a company may give an employee the right to buy 100 shares at the current price of 10 per share in 1998. The employee vests in this right over four years at 25 per year, meaning after the first year, options on 25 shares could be exercised. There is a time limit on the exercise, typically 10 years from the date of grant. There are two main kinds of options, incentive stock options (ISOs) and nonqualified stock options (NSOs). With an ISO, if certain rules are met, the employee does not have to pay tax on the spread between the grant and exercise price until the shares are sold. Capital gain taxes would then be due. The company, however, cannot take a tax deduction for the spread. With an NSO, the employee pays taxes on the spread just as if it. Please sign up to read full document. YOU MAY ALSO FIND THESE DOCUMENTS HELPFUL International Journal of Business and Management Invention ISSN (Online): 2319 8028, ISSN (Print): 2319 801X ijbmi. org Volume 2 Issue 8 August. 2013 PP.17-22 Employee Stock Ownership Plans and Their Effect on Productivity: The Case of Huawei Zhibiao Zhu1, James Hoffmire2, John Hoffmire3, Fusheng Wang4 1,3 Said Business School, University of Oxford 2 School of Business, University of Wisconsin-Madision 1,4 School of Management, Harbin Institute of Technology ABSTRACT: Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) are utilized by many successful companies across the world. This case study describes Huawei, a Chinese telecommunications equipment company, which heavily utilizes ESOP ownership, and applies Huaweis results to describe ESOPs as a powerful tool for achieving corporate efficiency and growth. Using and analysis of Huaweis annual reports, we argue that ESOPs play a positive role in enhancing employee productivity. KEYWORDS: Employee ownership, Employee productivity, Huawei I. INTRODUCTION The many successes of ESOP companies may largely be attributed to enhancement of employee productivity. These productivity effects are becoming increasingly noticed across the world. Research on the relation between ESOPs and productivity has attracted considerable attention. Many studies have found that ESOPs or similar plans were associated with higher. 3798 Words 22 Pages Assignment 5: Employee Compensation and Benefits Strategic Human Resource Management Assignment 5: Employee Compensation and Benefits Black Corporation, an innovative new technology corporation, has just hired John as the director of their Human Resources Department. As HR Director, John has been tasked with hiring an Administrative Assistant Secretary for the advertising department and to develop an employee compensation and benefits package that will be used for that position upon hire. He must elaborate on Black Corporation and the type of organization for which he is designing the package and develop an employee compensation and benefits package for this new position. He must be able to support his ideas the compensationbenefits package. This is the first time that John has had the task of hiring for Black Corporation and he will need quality resources to assist him to ensure that he is able to make the process as smooth and effective as possible. What type of Organization is Black Corporation To begin with, John has recently been hired by Black Corporation as the director of their HR department. John has may years of HR experience and is also a certified Senior Professional in Human resources. BC is a brand new addition to the technology industry, which has just introduced an innovative communications device called the Talk Tablet. This device is a cellular telephone that is also a tablet. 1140 Words 3 Pages EVA Comparison with Direct Employee Stock Ownership and Option Plans An employee stock ownership plan (ESOP) is a type of defined contribution benefit plan that buys and holds company stock . Työntekijät eivät todellisuudessa osta osakkeita ESOP: ssa. Instead, the company contributes its own shares to the plan, contributes cash to buy its own stock or has the plan borrow money to buy stock . with the company repaying the loan. Kaikilla näillä käyttötavoilla on merkittäviä veroetuja yritykselle, työntekijöille ja myyjille. Employees gradually vest in their accounts and receive their benefits when they leave the company. This differs from the EVA plan which provides the employee immediate payout. As appealing as the tax benefits are, the employee stock ownership plan does have limits and disadvantages. The amount of time, effort and funds for developing an employee stock ownership plan is substantial, possibly 30,000 for the simplest plans in the smallest companies. Also, any time new shares are issued, the stock of existing owners is diluted. That dilution must be weighed against the tax and motivation benefits an ESOP can provide. Finally, ESOPs will improve corporate performance only if combined with opportunities for employees to participate in decisions affecting their work. 455 Words 2 Pages Should the company implement the proposed employee stock option plan In a typical stock option plan, the employee is offered a specific number of shares which heshe can exercise (buy) at some specified time in the future. The price at which the employee can buy the stock is equal to the market price at the time the stock option was granted (grant price). The employees gain is equal to the market value of the stock at the time it is exercised, less the grant price. If the market price of the stock remains the same or decreases relative to the grant price, then the stock option is worthless. Stock options are typically offered to managers, most technical individual contributors and about half of the other professionals. Smaller organizations offer stock options more widely, in some cases to all employees In THTF case, stock options are offered to the former category. There are various factors that Tsinghua Tongfang should consider before implementing the proposed employee stock option plan. Future growth Stock options are appropriate for small companies where future growth is expected. Being a young company, THTF. 965 Words 3 Pages The purpose of this case study is to discuss the issues related to stock options and how they should be accounted for. Introduction In the early 1990s, FASB proposed an accounting rule calling for corporations to recognize compensation expense for certain stock options when they were granted to executives and employees. This proposal was met with strong opposition from many different sources including: Congress who passed a resolution by vote urging FASB to drop the proposed standard, business executives who stood to lose the most, and even the accounting firms who were accused of lobbying for their largest clients. New issues were raised over the controversy. Among these issues was whether accounting firms undermined the integrity and credibility of the independent audit function when they lobbied on behalf of controversial positions supported by their audit clients and whether the authority for issuing accounting rules should remain in the private sector or be assumed by a governmental agency. Stock Options as Compensation Expense Stock options have become an important part of compensation for key executives and employees. In 1978, Chrysler hired Lee Iacocca to turn around the company was having financial troubles. Iacocca was given 1 annual salary and 400,000 stock options . He was able to turn the company around and. 776 Words 3 Pages A Comparison of Options . Restricted Stock . and Cash for Employee Compensation Paul Oyer and Scott Schaefer September 4, 2003 Abstract Using a detailed data set of employee stock option grants, we compare observed stock - optionbased pay plans to hypothetical cash-only or restricted - stock - based plans. We make a variety of assumptions regarding the possible bene ts of options relative to cash or stock . and then use observed option grants to make inferences regarding rms decisions to issue options to lower-level employees. If the favorable accounting treatment is the sole reason underlying rms choices of options over cash-only compensation, then we estimate that the median rm in our data set incurs 0.64 in real costs in order to increase reported pre-tax income by 1. This gure is several times larger than the willingness-to-pay for earnings reported by Erickson, Hanlon and Maydew (2002), who study rms that (allegedly) commit fraud in order to boost earnings. If, on the other hand, rms option - granting decisions are driven by economic-pro t maximization, then observed stock option grants are most consistent with explanations involving attraction and retention of employees. Oyer: Graduate School of Business, Stanford University. 12547 Words 34 Pages often considering the value of stock options plans with the goals to attract, motivate, and retain its employees. eBay adopted the 2001 Plan to provide a means by which its affiliates, consultants, directors, and employees may have an opportunity to purchase their common stock . eBay anticipated that this 2001 Plan would assist the company in retaining the services of persons capable of filling such positions which seems as an appropriate reason for eBay to compensate employees with stock options rather than other forms of compensation. eBays accounting treatment for their employee stock options can serve as an incentive, as well as a potentially lucrative bonus. Normally it would be appropriate to answer no to the question, Is footnote disclosure an appropriate substitute for financial statement recognition Usually, a footnote disclosure is in support of financial statement and it cannot be substituted for statement recognition. Further, it normally supports what is already stated in the statement and cannot be independent or a substitute for financial statement. However, a company like eBay does not report their stock options expenses in the financial statements but they include information in the footnotes. In example, t the information is not listed on the financial statements. In this case, it is appropriate because. 366 Words 1 Pages Organizations and Society journal homepage: elsevierlocateaos Making imaginary worlds real: The case of expensing employee stock options Sue Ravenscroft a,, Paul F. Williams b,1 a b Department of Accounting, Iowa State University, 2330 Gerdin Building, Ames, IA 50011-1350, United States Department of Accounting, North Carolina State University, Box 8113, Raleigh, NC 27695-8113, United States a b s t r a c t West West, B. (2003). Professionalism and accounting rules. London: Routledge and Chambers Chambers, R. J. (1966). Accounting evaluation and economic behavior. Houston: Scholars Book Company have provocatively argued that nancial reporting has reached a state of near-total incoherence. In this paper, we argue that a source of this incoherence is the transformation of the US accounting academy into a sub-discipline of nancial economics, a transformation in which accounting became a servant of the imaginary world of neoclassical economics. After noting the unusually prominent role of rules within the accounting profession, we describe the displacement of accountings centuries-old root metaphor of accountability by the metaphor of information usefulness, and situate that displacement within neoliberalism, a broader political movement that arose after World War II. Finally, we use SFAS 123R, the recently issued stock option standard, as a case study of the. 15748 Words 17 Pages